経営計画作成セミナー
経営計画作成セミナー
経営計画作成のポイント 鐘井 輝
第一STEP 計画策定情報の収集・分析
第二STEP 目標の設定
第三STEP 計画目標を実現するための方策の検討・決定
第四STEP 方策の実施
第五STEP 計画の実行
経営計画の役割には経営の羅針盤、合理的経営活動の推進、経営意識の醸成、意志決定情報、経営管理の中核機能がある。
経営計画の内容には企業の将来の目標・方針・活動計画があり、長期計画、中期計画、戦略計画など代表的な経営計画の例がある。
年間経営計画の策定手順
実績分析と次年度予測→年度経営目標・方針の設定→業務計画の策定→年度予算の編成
→経営計画のまとめ
一般に計画するということは、将来の行動の予定を立てることを意味する。もう少しかみ砕いたいい方をするなら、目標の設定とそれを達成するために、なにを、いつ、どこで、どのように行うべきかをあらかじめ決めることである。個人でも、企業でも同じことであるが、将来の行動の予定をあらかじめ決めることによって活動を効果的に進めることができる。
企業における経営計画は、経営活動の遂行のための目標を設定し、それを実現するための方策を決め、方策を実行するため行動予定を決めることといえる。
現代の経営活動は、社会性をふまえた経営合理性の追求を最大の特徴としている。これは経営活動を試行錯誤的に行うのでなく、計画→実施→統制のサイクルに基づいて行うことを意味する。
計画を合理的に策定し、実行するためには、一連のステップを踏んで行う必要がある。それは、計画策定情報の収集・分析→目標の設定→計画目標を有効に実現するための方策の検討・決定→方策の実施計画の作成→計画の実行、のステップである。このようなステップを踏むことにより、合理的な計画が策定でき、その計画に基づく行動は合理的になる。
経営計画は内容や期間によって分けることができる。経営構造自体の変革を内容とする戦略計画、一定の経営構造のもとでの業務改善計画、経営活動のプロセスのいずれに関するかによって、研究開発計画、生産計画、販売計画などに分かれ、経営を構成する要素に関して、財務計画、人事・労務計画などに区分される。期間的には長期計画や短期計画、階層的には基本方針・実施計画などに分かれる。また、新事業・新製品開発、人材確保・育成など特定課題別に将来の活動計画をまとめるプロジェクト計画もある。
実際に経営計画を策定している企業の計画内容をみると、企業実態に合わせ、いろいろ工夫している。計画策定の目的によって期間や内容が変わるからである。経営計画策定に際しては、策定目的を明確にし、それに沿ったものとすることが必要である。
経営計画書を作ることが目的ではなく、企業の将来の目標とそれを実現するために何を、いつ、どのように行うかの予定を明確に決めることが重要である。
経営革新計画構築の要点
(1)経営理念の再構築
企業を革新していく上でその再構築は必要不可欠となる。
(2)経営方針の決定
どういう形で進んでいくのかという進路を明らかにしたものであり、企業の進むべき方向を示したものである。
(3)経営ビジョンの策定
将来におけるあるべき姿、つまり「未来像」「将来の鏡」がビジョンである。
(4)自社分析による経営課題の抽出
経営課題は経営環境分析や経営資源分析で明らかになった事実をもとに、本当に改善すべき課題は何かを明確にすることである。
(5)革新テーマの決定
現状の自社実態の分析から取り組まなければならない課題テーマこそが革新テーマといえる。
(6)事業活動内容の決定とスケジューリング
(7) 具体的実施項目の立案
新たな事業活動を展開する場合の基本は過去の延長線上での発想から脱却し市場(どこで)、投資(いくらかけるか)、顧客(誰に)、人材(必要な人材は)、商品(何を)、財務(どの程度の資金が必要か)、販売(どのように)を検討する。
再生計画
(1)作成手順
［現在の状況について］
現在の状況と条件変更申し込みに至る要因を具体的な数値を使って説明する。現在の状況に至った要因を考える場合、外部要因（自社ではどうにもならないこと）、内部要因（自社での対応が可能だったこと）に分けて考えるとより詳しく分析できる。
［今後の経営改善に対する基本方針］
今後どのようにしたいか、大まかな目標と社長の決意を表明する。
［改善に向けての具体策］
改善に向けての具体策を3つの面から考える。
1)業務改善 (例)コスト削減策
売上の急激な回復は不可能。現状での売上ではどのくらいのコストを削減しなければ、利益の確保と借入の返済が出来ないかを把握し、それに対する具体策を立てる。(売上、仕入、経費、利益、返済額一覧を前年、今年、来期で作成する)
2)財務改善 (例)遊休不動産を処分し借入金を圧縮
会社、個人にて処分できる資産がないかを検討する。これが、実現できると改善計画の実現性、また金融機関からみた計画の信憑性が格段に向上する。真剣に検討すること。この場合、遊休不動産の内容と処分可能な時期と金額、そして圧縮できる借入の額がある程度わかるようにする必要がある。
3)事業改善 (例)事業内容の見直しを実施し、売上の回復をめざす
現在の事業をどのようにして、立て直していくのかを具体的に示す。複数の事業を行っている場合は、収益性の高い事業に集中的に取組むのが原則。また、売上を伸ばしていくには、どのような先にどれだけ売上げていくかなどを具体的な数値で示す必要がある。
［収支計画］
以上の計画をもとに、具体的に収支計画を組む。現在に至る前の状態、つまり正常な時期の数値、そして現状の数値、そして、上記の条件変更を含む業務改善後の状況、さらに、財務改善、事業改善実施後、目標とする３年後の正常な状況への復帰までを計画する。この時、借入金の返済条件も３年後には元の状態に戻っていることになる。
中小企業金融円滑化法に対応した経営改善計画
経営改善計画書とは、現在、企業の経営状態が苦境にあるが、今後存続するために、どういった経営改善策を実施して収益の向上や財務内容の改善につなげていくかを、具体的な数値で計画した書類。
銀行は融資先企業に対して、「信用格付」を行なっている。これは、銀行が企業に対して融資の実行を検討する際に、企業リスケ （リスケジュール） の銀行交渉支援、リスケ相談、リスケ顧問をランク付することによって、融資継続の可否や適用金利の水準を検討する判断の拠り所とするために行なっているものである。もし自社が、銀行から経営改善計画書の提出を求められているとしたら、このランクが低下していて、融資の継続に赤信号がともっていると考えられる。「今のままでは、今後の支援続行は難しい。ついては、経営改善計画書を提出していただいて、それを検討した上で今後の支援を考えてみましょう」ということである。
リスケジュールを申請する際に経営改善計画書が必須なのは、これは当然である。リスケは、銀行から一定期間、返済の猶予を受ける、すなわち時間の猶予をもらって、その間に経営建て直し収益力を回復することによって、資金繰り状態を改善するのを目的としているから、経営改善計画書でその道筋を示さなければならない。
銀行から経営改善計画書の提出を求められていなくても、赤字体質に陥っている企業であるならば、自主的に計画書を作成して、先手必勝で銀行に提出するとともに、具体的改善策を実行していかなければならない。現在の厳しい経営環境下では、どの企業においても業況悪化は必至だと思われる。
手をこまねいているばかりでは、事態は好転しない。苦境にあっても前向きに頑張る企業には、銀行も支援の手を差しのべようとしてくれるものである。
銀行の最大の関心事は、融資先企業が自行からの借入金を確実に返済してくれるかどうかの「返済能力」にある。したがって、提出された経営改善計画書が返済の確実性が読み取れるものでなければ、意味をなさないということになります。では、どういった内容のものであれば説得力があり、銀行を納得させることができるのでしょう
一言でいえば、「実現可能性の高い、抜本的な経営改善計画書」となる。内容としては、
◆苦境に陥った原因について、外部環境や自社の強み・弱みなどの観点から突っ込んで分析され、今後の改善策立案に生かされている。
◆単に、売上増加に頼った計画になっていない。
◆返済原資（当期純利益＋減価償却費）を導き出す売上・仕入・経費の計画数字 は、堅実にはじき出されている。
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鐘井輝経営事務所
ホームページ http://www.biwa.ne.jp/~akira036
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経営計画作成のポイント 鐘井 輝
第一STEP 計画策定情報の収集・分析
第二STEP 目標の設定
第三STEP 計画目標を実現するための方策の検討・決定
第四STEP 方策の実施
第五STEP 計画の実行
経営計画の役割には経営の羅針盤、合理的経営活動の推進、経営意識の醸成、意志決定情報、経営管理の中核機能がある。
経営計画の内容には企業の将来の目標・方針・活動計画があり、長期計画、中期計画、戦略計画など代表的な経営計画の例がある。
年間経営計画の策定手順
実績分析と次年度予測→年度経営目標・方針の設定→業務計画の策定→年度予算の編成
→経営計画のまとめ
一般に計画するということは、将来の行動の予定を立てることを意味する。もう少しかみ砕いたいい方をするなら、目標の設定とそれを達成するために、なにを、いつ、どこで、どのように行うべきかをあらかじめ決めることである。個人でも、企業でも同じことであるが、将来の行動の予定をあらかじめ決めることによって活動を効果的に進めることができる。
企業における経営計画は、経営活動の遂行のための目標を設定し、それを実現するための方策を決め、方策を実行するため行動予定を決めることといえる。
現代の経営活動は、社会性をふまえた経営合理性の追求を最大の特徴としている。これは経営活動を試行錯誤的に行うのでなく、計画→実施→統制のサイクルに基づいて行うことを意味する。
計画を合理的に策定し、実行するためには、一連のステップを踏んで行う必要がある。それは、計画策定情報の収集・分析→目標の設定→計画目標を有効に実現するための方策の検討・決定→方策の実施計画の作成→計画の実行、のステップである。このようなステップを踏むことにより、合理的な計画が策定でき、その計画に基づく行動は合理的になる。
経営計画は内容や期間によって分けることができる。経営構造自体の変革を内容とする戦略計画、一定の経営構造のもとでの業務改善計画、経営活動のプロセスのいずれに関するかによって、研究開発計画、生産計画、販売計画などに分かれ、経営を構成する要素に関して、財務計画、人事・労務計画などに区分される。期間的には長期計画や短期計画、階層的には基本方針・実施計画などに分かれる。また、新事業・新製品開発、人材確保・育成など特定課題別に将来の活動計画をまとめるプロジェクト計画もある。
実際に経営計画を策定している企業の計画内容をみると、企業実態に合わせ、いろいろ工夫している。計画策定の目的によって期間や内容が変わるからである。経営計画策定に際しては、策定目的を明確にし、それに沿ったものとすることが必要である。
経営計画書を作ることが目的ではなく、企業の将来の目標とそれを実現するために何を、いつ、どのように行うかの予定を明確に決めることが重要である。
経営革新計画構築の要点
(1)経営理念の再構築
企業を革新していく上でその再構築は必要不可欠となる。
(2)経営方針の決定
どういう形で進んでいくのかという進路を明らかにしたものであり、企業の進むべき方向を示したものである。
(3)経営ビジョンの策定
将来におけるあるべき姿、つまり「未来像」「将来の鏡」がビジョンである。
(4)自社分析による経営課題の抽出
経営課題は経営環境分析や経営資源分析で明らかになった事実をもとに、本当に改善すべき課題は何かを明確にすることである。
(5)革新テーマの決定
現状の自社実態の分析から取り組まなければならない課題テーマこそが革新テーマといえる。
(6)事業活動内容の決定とスケジューリング
(7) 具体的実施項目の立案
新たな事業活動を展開する場合の基本は過去の延長線上での発想から脱却し市場(どこで)、投資(いくらかけるか)、顧客(誰に)、人材(必要な人材は)、商品(何を)、財務(どの程度の資金が必要か)、販売(どのように)を検討する。
再生計画
(1)作成手順
［現在の状況について］
現在の状況と条件変更申し込みに至る要因を具体的な数値を使って説明する。現在の状況に至った要因を考える場合、外部要因（自社ではどうにもならないこと）、内部要因（自社での対応が可能だったこと）に分けて考えるとより詳しく分析できる。
［今後の経営改善に対する基本方針］
今後どのようにしたいか、大まかな目標と社長の決意を表明する。
［改善に向けての具体策］
改善に向けての具体策を3つの面から考える。
1)業務改善 (例)コスト削減策
売上の急激な回復は不可能。現状での売上ではどのくらいのコストを削減しなければ、利益の確保と借入の返済が出来ないかを把握し、それに対する具体策を立てる。(売上、仕入、経費、利益、返済額一覧を前年、今年、来期で作成する)
2)財務改善 (例)遊休不動産を処分し借入金を圧縮
会社、個人にて処分できる資産がないかを検討する。これが、実現できると改善計画の実現性、また金融機関からみた計画の信憑性が格段に向上する。真剣に検討すること。この場合、遊休不動産の内容と処分可能な時期と金額、そして圧縮できる借入の額がある程度わかるようにする必要がある。
3)事業改善 (例)事業内容の見直しを実施し、売上の回復をめざす
現在の事業をどのようにして、立て直していくのかを具体的に示す。複数の事業を行っている場合は、収益性の高い事業に集中的に取組むのが原則。また、売上を伸ばしていくには、どのような先にどれだけ売上げていくかなどを具体的な数値で示す必要がある。
［収支計画］
以上の計画をもとに、具体的に収支計画を組む。現在に至る前の状態、つまり正常な時期の数値、そして現状の数値、そして、上記の条件変更を含む業務改善後の状況、さらに、財務改善、事業改善実施後、目標とする３年後の正常な状況への復帰までを計画する。この時、借入金の返済条件も３年後には元の状態に戻っていることになる。
中小企業金融円滑化法に対応した経営改善計画
経営改善計画書とは、現在、企業の経営状態が苦境にあるが、今後存続するために、どういった経営改善策を実施して収益の向上や財務内容の改善につなげていくかを、具体的な数値で計画した書類。
銀行は融資先企業に対して、「信用格付」を行なっている。これは、銀行が企業に対して融資の実行を検討する際に、企業リスケ （リスケジュール） の銀行交渉支援、リスケ相談、リスケ顧問をランク付することによって、融資継続の可否や適用金利の水準を検討する判断の拠り所とするために行なっているものである。もし自社が、銀行から経営改善計画書の提出を求められているとしたら、このランクが低下していて、融資の継続に赤信号がともっていると考えられる。「今のままでは、今後の支援続行は難しい。ついては、経営改善計画書を提出していただいて、それを検討した上で今後の支援を考えてみましょう」ということである。
リスケジュールを申請する際に経営改善計画書が必須なのは、これは当然である。リスケは、銀行から一定期間、返済の猶予を受ける、すなわち時間の猶予をもらって、その間に経営建て直し収益力を回復することによって、資金繰り状態を改善するのを目的としているから、経営改善計画書でその道筋を示さなければならない。
銀行から経営改善計画書の提出を求められていなくても、赤字体質に陥っている企業であるならば、自主的に計画書を作成して、先手必勝で銀行に提出するとともに、具体的改善策を実行していかなければならない。現在の厳しい経営環境下では、どの企業においても業況悪化は必至だと思われる。
手をこまねいているばかりでは、事態は好転しない。苦境にあっても前向きに頑張る企業には、銀行も支援の手を差しのべようとしてくれるものである。
銀行の最大の関心事は、融資先企業が自行からの借入金を確実に返済してくれるかどうかの「返済能力」にある。したがって、提出された経営改善計画書が返済の確実性が読み取れるものでなければ、意味をなさないということになります。では、どういった内容のものであれば説得力があり、銀行を納得させることができるのでしょう
一言でいえば、「実現可能性の高い、抜本的な経営改善計画書」となる。内容としては、
◆苦境に陥った原因について、外部環境や自社の強み・弱みなどの観点から突っ込んで分析され、今後の改善策立案に生かされている。
◆単に、売上増加に頼った計画になっていない。
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面談技法講習会
面談技法講習会
面談における留意点
面談の留意点
経営相談業務、経営指導業務に対して役目だから行っているという商工会職員がいることも現実であり、その一方でそれに生きがいを覚えてやっている商工会職員もいる。経営相談業務、経営指導業務担当商工会職員のその業務に対する意識や態度の違いは大きい。
役目だからというのでなく、意義を認めて従事している商工会職員の態度がすぐれているには違いはないが、業務に関する知識が無いと遂行することはできない。業務の事後処理、ケースの分類整理、活用の準備ができていなければそれはいつも出たとこ勝負になり、受診者に十分な満足を与えることはできない。すぐれた事務処理ができる商工会職員でなければならない。
したがって、やらねばならぬことは何としてでもやってのけるという意欲ある商工会職員であることが求められる。
また商工会職員の条件の一つとしてできるだけの誠意をもって受診者に接することも重要である。受診者に対して自分の全力をもって誠意をもって当たれば、たとえ十分満足すべき解答が与えられないで相談や指導が終了してもさわやかな印象を残すであろう。
さらに求められるのは受診者から信頼されるということである。不親切、傲慢顔、鼻であしらう、つまらない問題だと顔に出すことはたとえ十分な知識技術を持っていても、その商工会職員は不的確であると言わざるを得ない。
ベテランの商工会職員になるというのは受診者に対して、一度面接しただけで信頼感を持たれる人柄になるということであり、馴れてマンネリズムに陥り、冷たく事務的に速い処理をするということではない。
(2)経営指導に求められる助言技法
①経営指導による受診企業の心理的活性化
一般に経営指導とは、1)相談とかアドバイスによって、2)相談を受けた人や企業に適切な行動や物の考え方を提供し、3)その実施方法や行動の分析評価も含めて、4)その後の対応方向を示唆し、これらの行為を通じて、5)その人や企業のために、実際のためのアイデアやノウハウを提供し、支援を行っていく活動と考えられている。
特に最近は経済環境の複雑な多様性から、経営指導の内容も単に販売促進とか商品開発とかの問題に関しての相談ばかりでなく、マーケティングとかマーチャンダイジングに絡んだ広い視野からの積極的な経営指導が望まれる時代となっている。
まさに経営指導とは広い観点からの適切な相談業務やアドバイスを積極的に行い、企業が欲している経営の活性化に対して適切なアイデア提供を行い、その企業の活動力を向上させていくために行われるのである。
質問
質問は質問技法とも呼ばれ面接の話題を広げ、問題点を掘り下げ、受診者との間の感情交流・役割関係を作る。
また、カウンセリングでは質問することをリードともいう。相手を助けるためには質問をして必要な情報を手に入れなければならないことがある。質問しないで受身的に聞くだけでは、相手はもの足りないことがある。また、質問されるということはそれだけ関心をもたれていると感じるものである。また、聞かれたら答えるつもりだったのに、聞いてくれなかったので話す機会がなかったということもある。多すぎる質問は相手が追いつめられるため好ましくないが、全く質問のない会話は突っ込みが足りない表面的な会話になってしまう。
質問の留意点
質問の仕方はまず相手がイエス、ノーで答えられないような聞き方がよいであろう。これを開かれた質問という。「ハイ、イイエ」でしか答えられない質問に対して答える方は尋問を受けているように感じるだろう。答える方にすればことばを選んで答える余裕が残されている方が、追いつめられる感じはしないですむ。「ハイ、イイエ」で答えられたのでは、詳しい事情がつかめないが、開かれた質問では情報収集の量が多いため、それだけ詳しく受診者を理解することができる。
「ハイ、イイエ」で答えられない聞き方がよい第一の理由は、人間には両面の価値感情があるからである。人間は相反する2つの感情をもっていることが多い。たとえば、愛と憎しみ、信頼感と不信感、結婚したい気持としたくない気持、会社を辞めたい気持と辞めたくない気持などである。それゆえ、「ハイ、イイエ」で答えさせようとすると無理がある。
質問の第二の留意点は、受診者の語ったことに関連あるところから聞くことである。あちこち「つまみ喰い」的に聞かないことである。質問に答えることによって考えが発展するとか、今まで気づかなかったことがはっきりしてくるような聞き方がよい。
質問の第三の留意点は、好奇心をもってきかないことである。相手を助けるのに必要な情報だから聞くのである。商工会職員個人の好奇心を満たすために聞くと受診者は自分のプライバシーを不当にのぞかれた感じがする。この場合、感情交流・役割関係はつくれない。 収入、学歴、性体験など日常生活でわれわれ凡人の好奇心をそそる事柄を聞く場合は、特に自分の気持をチェックする必要がある。もし、自分個人の好奇心から聞いているわけではないのに受診者がいやな顔をして答えを渋っているときは、すぐさまその問いを発した理由を説明するのがよい。
質問の第四の留意点は相手のいやがることはなるべく後回しにし、感情交流・役割関係がついてから聞くことである。
一番よいのは相手が自ら語ってくれるまで待つことである。しかし、時間の制約でそれまで待てないこともある。その場合は、こちらが好意を持っていることが相手に充分伝わっている、という確信がもてたときに聞くのがよい。
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面談における留意点
面談の留意点
経営相談業務、経営指導業務に対して役目だから行っているという商工会職員がいることも現実であり、その一方でそれに生きがいを覚えてやっている商工会職員もいる。経営相談業務、経営指導業務担当商工会職員のその業務に対する意識や態度の違いは大きい。
役目だからというのでなく、意義を認めて従事している商工会職員の態度がすぐれているには違いはないが、業務に関する知識が無いと遂行することはできない。業務の事後処理、ケースの分類整理、活用の準備ができていなければそれはいつも出たとこ勝負になり、受診者に十分な満足を与えることはできない。すぐれた事務処理ができる商工会職員でなければならない。
したがって、やらねばならぬことは何としてでもやってのけるという意欲ある商工会職員であることが求められる。
また商工会職員の条件の一つとしてできるだけの誠意をもって受診者に接することも重要である。受診者に対して自分の全力をもって誠意をもって当たれば、たとえ十分満足すべき解答が与えられないで相談や指導が終了してもさわやかな印象を残すであろう。
さらに求められるのは受診者から信頼されるということである。不親切、傲慢顔、鼻であしらう、つまらない問題だと顔に出すことはたとえ十分な知識技術を持っていても、その商工会職員は不的確であると言わざるを得ない。
ベテランの商工会職員になるというのは受診者に対して、一度面接しただけで信頼感を持たれる人柄になるということであり、馴れてマンネリズムに陥り、冷たく事務的に速い処理をするということではない。
(2)経営指導に求められる助言技法
①経営指導による受診企業の心理的活性化
一般に経営指導とは、1)相談とかアドバイスによって、2)相談を受けた人や企業に適切な行動や物の考え方を提供し、3)その実施方法や行動の分析評価も含めて、4)その後の対応方向を示唆し、これらの行為を通じて、5)その人や企業のために、実際のためのアイデアやノウハウを提供し、支援を行っていく活動と考えられている。
特に最近は経済環境の複雑な多様性から、経営指導の内容も単に販売促進とか商品開発とかの問題に関しての相談ばかりでなく、マーケティングとかマーチャンダイジングに絡んだ広い視野からの積極的な経営指導が望まれる時代となっている。
まさに経営指導とは広い観点からの適切な相談業務やアドバイスを積極的に行い、企業が欲している経営の活性化に対して適切なアイデア提供を行い、その企業の活動力を向上させていくために行われるのである。
質問
質問は質問技法とも呼ばれ面接の話題を広げ、問題点を掘り下げ、受診者との間の感情交流・役割関係を作る。
また、カウンセリングでは質問することをリードともいう。相手を助けるためには質問をして必要な情報を手に入れなければならないことがある。質問しないで受身的に聞くだけでは、相手はもの足りないことがある。また、質問されるということはそれだけ関心をもたれていると感じるものである。また、聞かれたら答えるつもりだったのに、聞いてくれなかったので話す機会がなかったということもある。多すぎる質問は相手が追いつめられるため好ましくないが、全く質問のない会話は突っ込みが足りない表面的な会話になってしまう。
質問の留意点
質問の仕方はまず相手がイエス、ノーで答えられないような聞き方がよいであろう。これを開かれた質問という。「ハイ、イイエ」でしか答えられない質問に対して答える方は尋問を受けているように感じるだろう。答える方にすればことばを選んで答える余裕が残されている方が、追いつめられる感じはしないですむ。「ハイ、イイエ」で答えられたのでは、詳しい事情がつかめないが、開かれた質問では情報収集の量が多いため、それだけ詳しく受診者を理解することができる。
「ハイ、イイエ」で答えられない聞き方がよい第一の理由は、人間には両面の価値感情があるからである。人間は相反する2つの感情をもっていることが多い。たとえば、愛と憎しみ、信頼感と不信感、結婚したい気持としたくない気持、会社を辞めたい気持と辞めたくない気持などである。それゆえ、「ハイ、イイエ」で答えさせようとすると無理がある。
質問の第二の留意点は、受診者の語ったことに関連あるところから聞くことである。あちこち「つまみ喰い」的に聞かないことである。質問に答えることによって考えが発展するとか、今まで気づかなかったことがはっきりしてくるような聞き方がよい。
質問の第三の留意点は、好奇心をもってきかないことである。相手を助けるのに必要な情報だから聞くのである。商工会職員個人の好奇心を満たすために聞くと受診者は自分のプライバシーを不当にのぞかれた感じがする。この場合、感情交流・役割関係はつくれない。 収入、学歴、性体験など日常生活でわれわれ凡人の好奇心をそそる事柄を聞く場合は、特に自分の気持をチェックする必要がある。もし、自分個人の好奇心から聞いているわけではないのに受診者がいやな顔をして答えを渋っているときは、すぐさまその問いを発した理由を説明するのがよい。
質問の第四の留意点は相手のいやがることはなるべく後回しにし、感情交流・役割関係がついてから聞くことである。
一番よいのは相手が自ら語ってくれるまで待つことである。しかし、時間の制約でそれまで待てないこともある。その場合は、こちらが好意を持っていることが相手に充分伝わっている、という確信がもてたときに聞くのがよい。
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マルティプル・マーケティングと複合業態の展開
マルティプル・マーケティングと複合業態の展開 鐘井 輝
図表1 複合業態の具体的要因
業態化の要因 内容
マーチャンダイジング 総合化、専門化、スクランブル化
カテゴリーキラー化、高級化、大衆化など
販売方法 通信販売化、ヴァーチャル化、セルフサービス化、コンサルティングセール化など
サービス 長時間化、デリバリー、情報提供、プレミアムなど
仕入チャネル チェーン加入、海外製品導入、共同仕入、
アウトレット化など
ロケーション 共同店舗化、ロードサイド化、観光地化など
店舗施設 情報施設化、ローコスト化、複合化など
ターゲット 若年化、高齢化、小商圏化など
マーチャンダイジング要因とは業態における品揃えの内容を意味している。そして業態化に際して採用する方向性は総合化、専門化、スクランブル化、カテゴリーキラー化、高級化、大衆化などがある。
販売要因の方向性には通信販売化、ヴァーチャル化、セルフサービス化、コンサルティングセール化などがある。
サービス要因の方向性には長時間化、デリバリー化、情報提供化、プレミアム化などがある。仕入チャネル要因の方向性にはチェーン加入、海外製品導入、共同仕入、アウトレット化などがある。
ロケーション要因の方向性には共同店舗化、ロードサイド化、観光地化などがある。店舗施設要因の方向性には情報施設化、ローコスト化などがある。
ターゲット要因の方向性には一般的な考え方のなかに若年化、高齢化、小商圏化などがある。
(1) マルティプル・マーケティングにおける複合化とは
複合化（Composition Tipe）とは複数の業態化要因の内容を取り入れて相乗効果を狙う方向性である。この場合、取り入れる内容は単独でも魅力があり、競争力のあるビジネスでなければならない。例えば、サービスを受ける待ち時間においての購入、購入頻度の高い商品のついで買い、衝動買いを狙うマーチャンダイジング複合化、またデリバリー機能を持つ既存店に併設店舗の商品をその機能に便乗して販売する店舗施設複合化方向など、複合化への組み合わせは多様である。
(2)複合化需要の拡大
消費者生活の範囲は生活空間、私空間、社会空間などに分類できる。生活空間は消費者の暮らし方であり、私空間は消費者の過ごし方であり、社会空間は働いたり、集ったりする空間である。生活構造としてのライフスタイルや生活シーン・生活時間も複合化需要を拡大していく要因となる。
図表2 複合化需要への影響拡大
(3)マルティプル・マーケティングへの接近
所謂、マーケーティングの４Ｐからマルティプル・マーケティングへアプローチしたのが図表3である。今回は「ターゲット要因」と「店舗施設要因」のマルティプル・マーケティングへの接近について報告を行う。
図表3 マルティプル・マーケティングへの接近
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図表1 複合業態の具体的要因
業態化の要因 内容
マーチャンダイジング 総合化、専門化、スクランブル化
カテゴリーキラー化、高級化、大衆化など
販売方法 通信販売化、ヴァーチャル化、セルフサービス化、コンサルティングセール化など
サービス 長時間化、デリバリー、情報提供、プレミアムなど
仕入チャネル チェーン加入、海外製品導入、共同仕入、
アウトレット化など
ロケーション 共同店舗化、ロードサイド化、観光地化など
店舗施設 情報施設化、ローコスト化、複合化など
ターゲット 若年化、高齢化、小商圏化など
マーチャンダイジング要因とは業態における品揃えの内容を意味している。そして業態化に際して採用する方向性は総合化、専門化、スクランブル化、カテゴリーキラー化、高級化、大衆化などがある。
販売要因の方向性には通信販売化、ヴァーチャル化、セルフサービス化、コンサルティングセール化などがある。
サービス要因の方向性には長時間化、デリバリー化、情報提供化、プレミアム化などがある。仕入チャネル要因の方向性にはチェーン加入、海外製品導入、共同仕入、アウトレット化などがある。
ロケーション要因の方向性には共同店舗化、ロードサイド化、観光地化などがある。店舗施設要因の方向性には情報施設化、ローコスト化などがある。
ターゲット要因の方向性には一般的な考え方のなかに若年化、高齢化、小商圏化などがある。
(1) マルティプル・マーケティングにおける複合化とは
複合化（Composition Tipe）とは複数の業態化要因の内容を取り入れて相乗効果を狙う方向性である。この場合、取り入れる内容は単独でも魅力があり、競争力のあるビジネスでなければならない。例えば、サービスを受ける待ち時間においての購入、購入頻度の高い商品のついで買い、衝動買いを狙うマーチャンダイジング複合化、またデリバリー機能を持つ既存店に併設店舗の商品をその機能に便乗して販売する店舗施設複合化方向など、複合化への組み合わせは多様である。
(2)複合化需要の拡大
消費者生活の範囲は生活空間、私空間、社会空間などに分類できる。生活空間は消費者の暮らし方であり、私空間は消費者の過ごし方であり、社会空間は働いたり、集ったりする空間である。生活構造としてのライフスタイルや生活シーン・生活時間も複合化需要を拡大していく要因となる。
図表2 複合化需要への影響拡大
(3)マルティプル・マーケティングへの接近
所謂、マーケーティングの４Ｐからマルティプル・マーケティングへアプローチしたのが図表3である。今回は「ターゲット要因」と「店舗施設要因」のマルティプル・マーケティングへの接近について報告を行う。
図表3 マルティプル・マーケティングへの接近
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農産物直売所レポート 鐘井輝経営事務所
従業員数 ：正社員３名、準社員２名、パートタイマー１５名（制服・名札着用）
社長主催の月一回定期ミーティング実施
営業時間 ：直売所 ９時３０分～１７時
食堂 １０時３０分～１５時３０分
足湯 １１時 ～１５時（日祭日のみ）
客層：平日は５０％が地元の固定客
土日は３０％が地元の固定客
競合：醒ヶ井水の駅
近江母の郷
伊吹の里の一施設：四つの施設が集まり里全体を形成
旬彩の森（直売所）
伊吹野（日本そば）
ミルクファーム伊吹（乳製品直売）
若いぶき（山菜料理、薬草風呂）
旬彩の森施設構成：農林産物直売所「森の民」（新鮮農林産物、地元特産品）
パン工房（焼きたてパン、薬草茶）
旬彩食房（４０席）
体験工房（各種体験教室）、薬草足湯
直売所販売手続き：組合員出荷者１６０名、員外出荷者約５０名
販売委託契約必要書類
農産物 ほ場届出書、農産物栽培計画書、農産物栽培履歴書
米 穀類委託販売登録所、農産物栽培履歴書、検査証明書
加工品 営業許可証写し、業務開始報告書写し、
加工食品工程表、ＰＬ保険写し
生産者（米原市・長浜市在住及び就農者）
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（有）伊吹・旬彩へ新規納品申込（販売委託契約締結）
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役員会審査を経て組合員に（組合員全商品手数料１８％） 非組合員（手数料２５％）
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農林産物直売所「森の民」（新鮮農林産物、地元特産品）へ納品
旬彩の森商品別販売状況
＊手作りパンを含め、農林産物直売所売上高の４０％を加工食料品が占める
①味噌、②餅和生菓子、③佃煮系、④漬物、⑤米飯（寿司）
＊野菜類は農林産物直売所売上高の１８％
＊卵を含めた畜産加工品は農林産物直売所売上高の１５％
＊山菜類８％
＊花類７％
＊穀類７％
＊果物４％
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