経営計画作成セミナー
経営計画作成セミナー
経営計画作成のポイント 鐘井 輝
第一STEP 計画策定情報の収集・分析
第二STEP 目標の設定
第三STEP 計画目標を実現するための方策の検討・決定
第四STEP 方策の実施
第五STEP 計画の実行
経営計画の役割には経営の羅針盤、合理的経営活動の推進、経営意識の醸成、意志決定情報、経営管理の中核機能がある。
経営計画の内容には企業の将来の目標・方針・活動計画があり、長期計画、中期計画、戦略計画など代表的な経営計画の例がある。
年間経営計画の策定手順
実績分析と次年度予測→年度経営目標・方針の設定→業務計画の策定→年度予算の編成
→経営計画のまとめ
一般に計画するということは、将来の行動の予定を立てることを意味する。もう少しかみ砕いたいい方をするなら、目標の設定とそれを達成するために、なにを、いつ、どこで、どのように行うべきかをあらかじめ決めることである。個人でも、企業でも同じことであるが、将来の行動の予定をあらかじめ決めることによって活動を効果的に進めることができる。
企業における経営計画は、経営活動の遂行のための目標を設定し、それを実現するための方策を決め、方策を実行するため行動予定を決めることといえる。
現代の経営活動は、社会性をふまえた経営合理性の追求を最大の特徴としている。これは経営活動を試行錯誤的に行うのでなく、計画→実施→統制のサイクルに基づいて行うことを意味する。
計画を合理的に策定し、実行するためには、一連のステップを踏んで行う必要がある。それは、計画策定情報の収集・分析→目標の設定→計画目標を有効に実現するための方策の検討・決定→方策の実施計画の作成→計画の実行、のステップである。このようなステップを踏むことにより、合理的な計画が策定でき、その計画に基づく行動は合理的になる。
経営計画は内容や期間によって分けることができる。経営構造自体の変革を内容とする戦略計画、一定の経営構造のもとでの業務改善計画、経営活動のプロセスのいずれに関するかによって、研究開発計画、生産計画、販売計画などに分かれ、経営を構成する要素に関して、財務計画、人事・労務計画などに区分される。期間的には長期計画や短期計画、階層的には基本方針・実施計画などに分かれる。また、新事業・新製品開発、人材確保・育成など特定課題別に将来の活動計画をまとめるプロジェクト計画もある。
実際に経営計画を策定している企業の計画内容をみると、企業実態に合わせ、いろいろ工夫している。計画策定の目的によって期間や内容が変わるからである。経営計画策定に際しては、策定目的を明確にし、それに沿ったものとすることが必要である。
経営計画書を作ることが目的ではなく、企業の将来の目標とそれを実現するために何を、いつ、どのように行うかの予定を明確に決めることが重要である。
経営革新計画構築の要点
(1)経営理念の再構築
企業を革新していく上でその再構築は必要不可欠となる。
(2)経営方針の決定
どういう形で進んでいくのかという進路を明らかにしたものであり、企業の進むべき方向を示したものである。
(3)経営ビジョンの策定
将来におけるあるべき姿、つまり「未来像」「将来の鏡」がビジョンである。
(4)自社分析による経営課題の抽出
経営課題は経営環境分析や経営資源分析で明らかになった事実をもとに、本当に改善すべき課題は何かを明確にすることである。
(5)革新テーマの決定
現状の自社実態の分析から取り組まなければならない課題テーマこそが革新テーマといえる。
(6)事業活動内容の決定とスケジューリング
(7) 具体的実施項目の立案
新たな事業活動を展開する場合の基本は過去の延長線上での発想から脱却し市場(どこで)、投資(いくらかけるか)、顧客(誰に)、人材(必要な人材は)、商品(何を)、財務(どの程度の資金が必要か)、販売(どのように)を検討する。
再生計画
(1)作成手順
［現在の状況について］
現在の状況と条件変更申し込みに至る要因を具体的な数値を使って説明する。現在の状況に至った要因を考える場合、外部要因（自社ではどうにもならないこと）、内部要因（自社での対応が可能だったこと）に分けて考えるとより詳しく分析できる。
［今後の経営改善に対する基本方針］
今後どのようにしたいか、大まかな目標と社長の決意を表明する。
［改善に向けての具体策］
改善に向けての具体策を3つの面から考える。
1)業務改善 (例)コスト削減策
売上の急激な回復は不可能。現状での売上ではどのくらいのコストを削減しなければ、利益の確保と借入の返済が出来ないかを把握し、それに対する具体策を立てる。(売上、仕入、経費、利益、返済額一覧を前年、今年、来期で作成する)
2)財務改善 (例)遊休不動産を処分し借入金を圧縮
会社、個人にて処分できる資産がないかを検討する。これが、実現できると改善計画の実現性、また金融機関からみた計画の信憑性が格段に向上する。真剣に検討すること。この場合、遊休不動産の内容と処分可能な時期と金額、そして圧縮できる借入の額がある程度わかるようにする必要がある。
3)事業改善 (例)事業内容の見直しを実施し、売上の回復をめざす
現在の事業をどのようにして、立て直していくのかを具体的に示す。複数の事業を行っている場合は、収益性の高い事業に集中的に取組むのが原則。また、売上を伸ばしていくには、どのような先にどれだけ売上げていくかなどを具体的な数値で示す必要がある。
［収支計画］
以上の計画をもとに、具体的に収支計画を組む。現在に至る前の状態、つまり正常な時期の数値、そして現状の数値、そして、上記の条件変更を含む業務改善後の状況、さらに、財務改善、事業改善実施後、目標とする３年後の正常な状況への復帰までを計画する。この時、借入金の返済条件も３年後には元の状態に戻っていることになる。
中小企業金融円滑化法に対応した経営改善計画
経営改善計画書とは、現在、企業の経営状態が苦境にあるが、今後存続するために、どういった経営改善策を実施して収益の向上や財務内容の改善につなげていくかを、具体的な数値で計画した書類。
銀行は融資先企業に対して、「信用格付」を行なっている。これは、銀行が企業に対して融資の実行を検討する際に、企業リスケ （リスケジュール） の銀行交渉支援、リスケ相談、リスケ顧問をランク付することによって、融資継続の可否や適用金利の水準を検討する判断の拠り所とするために行なっているものである。もし自社が、銀行から経営改善計画書の提出を求められているとしたら、このランクが低下していて、融資の継続に赤信号がともっていると考えられる。「今のままでは、今後の支援続行は難しい。ついては、経営改善計画書を提出していただいて、それを検討した上で今後の支援を考えてみましょう」ということである。
リスケジュールを申請する際に経営改善計画書が必須なのは、これは当然である。リスケは、銀行から一定期間、返済の猶予を受ける、すなわち時間の猶予をもらって、その間に経営建て直し収益力を回復することによって、資金繰り状態を改善するのを目的としているから、経営改善計画書でその道筋を示さなければならない。
銀行から経営改善計画書の提出を求められていなくても、赤字体質に陥っている企業であるならば、自主的に計画書を作成して、先手必勝で銀行に提出するとともに、具体的改善策を実行していかなければならない。現在の厳しい経営環境下では、どの企業においても業況悪化は必至だと思われる。
手をこまねいているばかりでは、事態は好転しない。苦境にあっても前向きに頑張る企業には、銀行も支援の手を差しのべようとしてくれるものである。
銀行の最大の関心事は、融資先企業が自行からの借入金を確実に返済してくれるかどうかの「返済能力」にある。したがって、提出された経営改善計画書が返済の確実性が読み取れるものでなければ、意味をなさないということになります。では、どういった内容のものであれば説得力があり、銀行を納得させることができるのでしょう
一言でいえば、「実現可能性の高い、抜本的な経営改善計画書」となる。内容としては、
◆苦境に陥った原因について、外部環境や自社の強み・弱みなどの観点から突っ込んで分析され、今後の改善策立案に生かされている。
◆単に、売上増加に頼った計画になっていない。
◆返済原資（当期純利益＋減価償却費）を導き出す売上・仕入・経費の計画数字 は、堅実にはじき出されている。
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経営計画作成のポイント 鐘井 輝
第一STEP 計画策定情報の収集・分析
第二STEP 目標の設定
第三STEP 計画目標を実現するための方策の検討・決定
第四STEP 方策の実施
第五STEP 計画の実行
経営計画の役割には経営の羅針盤、合理的経営活動の推進、経営意識の醸成、意志決定情報、経営管理の中核機能がある。
経営計画の内容には企業の将来の目標・方針・活動計画があり、長期計画、中期計画、戦略計画など代表的な経営計画の例がある。
年間経営計画の策定手順
実績分析と次年度予測→年度経営目標・方針の設定→業務計画の策定→年度予算の編成
→経営計画のまとめ
一般に計画するということは、将来の行動の予定を立てることを意味する。もう少しかみ砕いたいい方をするなら、目標の設定とそれを達成するために、なにを、いつ、どこで、どのように行うべきかをあらかじめ決めることである。個人でも、企業でも同じことであるが、将来の行動の予定をあらかじめ決めることによって活動を効果的に進めることができる。
企業における経営計画は、経営活動の遂行のための目標を設定し、それを実現するための方策を決め、方策を実行するため行動予定を決めることといえる。
現代の経営活動は、社会性をふまえた経営合理性の追求を最大の特徴としている。これは経営活動を試行錯誤的に行うのでなく、計画→実施→統制のサイクルに基づいて行うことを意味する。
計画を合理的に策定し、実行するためには、一連のステップを踏んで行う必要がある。それは、計画策定情報の収集・分析→目標の設定→計画目標を有効に実現するための方策の検討・決定→方策の実施計画の作成→計画の実行、のステップである。このようなステップを踏むことにより、合理的な計画が策定でき、その計画に基づく行動は合理的になる。
経営計画は内容や期間によって分けることができる。経営構造自体の変革を内容とする戦略計画、一定の経営構造のもとでの業務改善計画、経営活動のプロセスのいずれに関するかによって、研究開発計画、生産計画、販売計画などに分かれ、経営を構成する要素に関して、財務計画、人事・労務計画などに区分される。期間的には長期計画や短期計画、階層的には基本方針・実施計画などに分かれる。また、新事業・新製品開発、人材確保・育成など特定課題別に将来の活動計画をまとめるプロジェクト計画もある。
実際に経営計画を策定している企業の計画内容をみると、企業実態に合わせ、いろいろ工夫している。計画策定の目的によって期間や内容が変わるからである。経営計画策定に際しては、策定目的を明確にし、それに沿ったものとすることが必要である。
経営計画書を作ることが目的ではなく、企業の将来の目標とそれを実現するために何を、いつ、どのように行うかの予定を明確に決めることが重要である。
経営革新計画構築の要点
(1)経営理念の再構築
企業を革新していく上でその再構築は必要不可欠となる。
(2)経営方針の決定
どういう形で進んでいくのかという進路を明らかにしたものであり、企業の進むべき方向を示したものである。
(3)経営ビジョンの策定
将来におけるあるべき姿、つまり「未来像」「将来の鏡」がビジョンである。
(4)自社分析による経営課題の抽出
経営課題は経営環境分析や経営資源分析で明らかになった事実をもとに、本当に改善すべき課題は何かを明確にすることである。
(5)革新テーマの決定
現状の自社実態の分析から取り組まなければならない課題テーマこそが革新テーマといえる。
(6)事業活動内容の決定とスケジューリング
(7) 具体的実施項目の立案
新たな事業活動を展開する場合の基本は過去の延長線上での発想から脱却し市場(どこで)、投資(いくらかけるか)、顧客(誰に)、人材(必要な人材は)、商品(何を)、財務(どの程度の資金が必要か)、販売(どのように)を検討する。
再生計画
(1)作成手順
［現在の状況について］
現在の状況と条件変更申し込みに至る要因を具体的な数値を使って説明する。現在の状況に至った要因を考える場合、外部要因（自社ではどうにもならないこと）、内部要因（自社での対応が可能だったこと）に分けて考えるとより詳しく分析できる。
［今後の経営改善に対する基本方針］
今後どのようにしたいか、大まかな目標と社長の決意を表明する。
［改善に向けての具体策］
改善に向けての具体策を3つの面から考える。
1)業務改善 (例)コスト削減策
売上の急激な回復は不可能。現状での売上ではどのくらいのコストを削減しなければ、利益の確保と借入の返済が出来ないかを把握し、それに対する具体策を立てる。(売上、仕入、経費、利益、返済額一覧を前年、今年、来期で作成する)
2)財務改善 (例)遊休不動産を処分し借入金を圧縮
会社、個人にて処分できる資産がないかを検討する。これが、実現できると改善計画の実現性、また金融機関からみた計画の信憑性が格段に向上する。真剣に検討すること。この場合、遊休不動産の内容と処分可能な時期と金額、そして圧縮できる借入の額がある程度わかるようにする必要がある。
3)事業改善 (例)事業内容の見直しを実施し、売上の回復をめざす
現在の事業をどのようにして、立て直していくのかを具体的に示す。複数の事業を行っている場合は、収益性の高い事業に集中的に取組むのが原則。また、売上を伸ばしていくには、どのような先にどれだけ売上げていくかなどを具体的な数値で示す必要がある。
［収支計画］
以上の計画をもとに、具体的に収支計画を組む。現在に至る前の状態、つまり正常な時期の数値、そして現状の数値、そして、上記の条件変更を含む業務改善後の状況、さらに、財務改善、事業改善実施後、目標とする３年後の正常な状況への復帰までを計画する。この時、借入金の返済条件も３年後には元の状態に戻っていることになる。
中小企業金融円滑化法に対応した経営改善計画
経営改善計画書とは、現在、企業の経営状態が苦境にあるが、今後存続するために、どういった経営改善策を実施して収益の向上や財務内容の改善につなげていくかを、具体的な数値で計画した書類。
銀行は融資先企業に対して、「信用格付」を行なっている。これは、銀行が企業に対して融資の実行を検討する際に、企業リスケ （リスケジュール） の銀行交渉支援、リスケ相談、リスケ顧問をランク付することによって、融資継続の可否や適用金利の水準を検討する判断の拠り所とするために行なっているものである。もし自社が、銀行から経営改善計画書の提出を求められているとしたら、このランクが低下していて、融資の継続に赤信号がともっていると考えられる。「今のままでは、今後の支援続行は難しい。ついては、経営改善計画書を提出していただいて、それを検討した上で今後の支援を考えてみましょう」ということである。
リスケジュールを申請する際に経営改善計画書が必須なのは、これは当然である。リスケは、銀行から一定期間、返済の猶予を受ける、すなわち時間の猶予をもらって、その間に経営建て直し収益力を回復することによって、資金繰り状態を改善するのを目的としているから、経営改善計画書でその道筋を示さなければならない。
銀行から経営改善計画書の提出を求められていなくても、赤字体質に陥っている企業であるならば、自主的に計画書を作成して、先手必勝で銀行に提出するとともに、具体的改善策を実行していかなければならない。現在の厳しい経営環境下では、どの企業においても業況悪化は必至だと思われる。
手をこまねいているばかりでは、事態は好転しない。苦境にあっても前向きに頑張る企業には、銀行も支援の手を差しのべようとしてくれるものである。
銀行の最大の関心事は、融資先企業が自行からの借入金を確実に返済してくれるかどうかの「返済能力」にある。したがって、提出された経営改善計画書が返済の確実性が読み取れるものでなければ、意味をなさないということになります。では、どういった内容のものであれば説得力があり、銀行を納得させることができるのでしょう
一言でいえば、「実現可能性の高い、抜本的な経営改善計画書」となる。内容としては、
◆苦境に陥った原因について、外部環境や自社の強み・弱みなどの観点から突っ込んで分析され、今後の改善策立案に生かされている。
◆単に、売上増加に頼った計画になっていない。
◆返済原資（当期純利益＋減価償却費）を導き出す売上・仕入・経費の計画数字 は、堅実にはじき出されている。
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