事業承継セミナー
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後継者の選定
事業承継を行うにあたっては、まず後継者の選定を行わなければならない。自他ともに認める後継者がいる場合には大きな問題とならないが、「後継者がいない」または「後継者候補は複数いるものの力量が不足している」といったケースも存在する。後継者の選定は、どんなに優秀な業績を収めている企業であっても、後継者の選定を誤るとあっという間に業績不振に陥る可能性があり、事業承継における最重要課題といえる。
一般的には創業者の子息が後継者候補となることが大半を占めていると思われるが、複数の子息が会社に関係している場合には、長男が引き継ぐのか、次男が引き継ぐのかといった問題もあるだろう。また、創業者の子息が事業に関係していない場合でも、企業は存続していかなければならないことから従業員（または会社役員）への承継や外部から招聘、Ｍ＆Ａで問題を解決しなければならない。直近のリサーチ会社の調査結果によると、近年の先代経営者との関係の変化では従業員への承継やＭ＆Ａ等も年々増加傾向にある。
事業承継を考える際の問題として、後継者がいないという現状も無視できない状況にある。事業の継続を望んでいるものの後継者がいない場合には、まず後継者を選ぶことが最大かつ緊急の課題となる。どうしても後継者がいない場合には外部への売却を選択することも検討しなければならない。これらの課題については後継者マッチング施策の活用、及びＭ＆Ａの可能性を検討する。
《親族内承継時の課題》
a.親族内に、経営の資質と意欲を併せ持つ後継者候補がいるとは限らない。
b. 相続人が複数いる場合、後継者の決定・経営権の集中が難しい。（後継者以外の相続人への配慮が必要）
《親族外承継時の課題》
a.親族内承継の場合以上に、後継者候補が経営への強い意志を有していることが重要となるが、適任者がいない恐れがある。
b.後継者候補に株式取得などの資金力がない場合が多い。
c.個人債務保証の引継ぎ等に問題が多い。
《Ｍ＆Ａ時の課題》
a.希望の条件（従業員の雇用、価格等）を満たす買い手を見つけるのが困難である。
b.経営の一体性を保つのが困難である。
1)後継者がすでに決定している場合
後継者の選択と決定がすでになされている企業における課題は、その後継者を経営者として育成し、スムーズな権限委譲を行うことである。その割合は減少しつつあるとはいえ依然として後継者には親族が多い。この主な理由としては役員や従業員、取引先等の関係者の理解を得やすいというものであった。重要な課題は後継者の教育である。関係者の真の理解、特に社外の取引先等からの信用を継続して得るためには、後継者の人間性まで含めた教育が必要である。教育を実施する湯合、社内教育と社外教育とに大別できるが、社外での様々な経験を積ませてから社内へ入社させ、その後段階的に重要な役割を担わせる等計画的に教育を行うことが必要である。教育に関する課題については、教育の具体例とその実施効果が考えられる。また、公的支援機関が主催するセミナー等を紹介することも有益である。
2)役員・従業員の協力
経営者とともに企業を支えてきたブレーンである役員の理解と協力、あるいは思い切っての刷新も承継時の大きな課題となると思われる。企業を牽引する役割、あるいは後方支援を担ってきた役員が高齢化していることも考えられる。経営者の交代とともに役員を刷新することも重要な検討課題となる。
事業を継続するためには従業員の協力は欠かせない。通常、多くの経営者が従業員をまとめることに注力している。従業員には承継に関すること、特に承継後の事業計画等を適時に開示して、今までどおり安心して頑張ってもらうことを伝える必要がある。
事業承継は多くの場合経営者が若返ることであり、中小企業における熟練労働者が年齢的には先輩となることも考えられる。その場合に、若年経営者が熟年労働者の能力をそれまで通りに上手に引き出してやることができるかどうか、または、労働者の側においても前の経営者に仕えていたようにモチベーションを維持して仕事を継続することができるか、といったことも課題となる。
3)外部とのネットワーク形成
既存のネットワークを活かしつつ、新たなネットワークの形成にも力を入れることが重要な課題となる。先代までに築かれたネットワークを維持することは承継を上手く進めるうえで非常に重要である。また、あまり好ましくない関系を承継機会にご破算にすることも検討してよい。承継というのは一つの機会でもあると捉えることもできる。新しい経営者の下で新たなネットワークを形成することは最も重要な取り組みである。変化の激しい環境下において、既存の事業を過去と同様に行っていても成長は期待できない。新たな関係から新しい需要を掘り起こす等、いわゆる経営革新への取り組みが期待できる。
メールアドレスが変更になりました。
akira036@mx.biwa.ne.jp → akira036@mx.bw.dream.jp
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鐘井輝経営事務所
ホームページ http://www.biwa.ne.jp/~akira036
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後継者の選定
事業承継を行うにあたっては、まず後継者の選定を行わなければならない。自他ともに認める後継者がいる場合には大きな問題とならないが、「後継者がいない」または「後継者候補は複数いるものの力量が不足している」といったケースも存在する。後継者の選定は、どんなに優秀な業績を収めている企業であっても、後継者の選定を誤るとあっという間に業績不振に陥る可能性があり、事業承継における最重要課題といえる。
一般的には創業者の子息が後継者候補となることが大半を占めていると思われるが、複数の子息が会社に関係している場合には、長男が引き継ぐのか、次男が引き継ぐのかといった問題もあるだろう。また、創業者の子息が事業に関係していない場合でも、企業は存続していかなければならないことから従業員（または会社役員）への承継や外部から招聘、Ｍ＆Ａで問題を解決しなければならない。直近のリサーチ会社の調査結果によると、近年の先代経営者との関係の変化では従業員への承継やＭ＆Ａ等も年々増加傾向にある。
事業承継を考える際の問題として、後継者がいないという現状も無視できない状況にある。事業の継続を望んでいるものの後継者がいない場合には、まず後継者を選ぶことが最大かつ緊急の課題となる。どうしても後継者がいない場合には外部への売却を選択することも検討しなければならない。これらの課題については後継者マッチング施策の活用、及びＭ＆Ａの可能性を検討する。
《親族内承継時の課題》
a.親族内に、経営の資質と意欲を併せ持つ後継者候補がいるとは限らない。
b. 相続人が複数いる場合、後継者の決定・経営権の集中が難しい。（後継者以外の相続人への配慮が必要）
《親族外承継時の課題》
a.親族内承継の場合以上に、後継者候補が経営への強い意志を有していることが重要となるが、適任者がいない恐れがある。
b.後継者候補に株式取得などの資金力がない場合が多い。
c.個人債務保証の引継ぎ等に問題が多い。
《Ｍ＆Ａ時の課題》
a.希望の条件（従業員の雇用、価格等）を満たす買い手を見つけるのが困難である。
b.経営の一体性を保つのが困難である。
1)後継者がすでに決定している場合
後継者の選択と決定がすでになされている企業における課題は、その後継者を経営者として育成し、スムーズな権限委譲を行うことである。その割合は減少しつつあるとはいえ依然として後継者には親族が多い。この主な理由としては役員や従業員、取引先等の関係者の理解を得やすいというものであった。重要な課題は後継者の教育である。関係者の真の理解、特に社外の取引先等からの信用を継続して得るためには、後継者の人間性まで含めた教育が必要である。教育を実施する湯合、社内教育と社外教育とに大別できるが、社外での様々な経験を積ませてから社内へ入社させ、その後段階的に重要な役割を担わせる等計画的に教育を行うことが必要である。教育に関する課題については、教育の具体例とその実施効果が考えられる。また、公的支援機関が主催するセミナー等を紹介することも有益である。
2)役員・従業員の協力
経営者とともに企業を支えてきたブレーンである役員の理解と協力、あるいは思い切っての刷新も承継時の大きな課題となると思われる。企業を牽引する役割、あるいは後方支援を担ってきた役員が高齢化していることも考えられる。経営者の交代とともに役員を刷新することも重要な検討課題となる。
事業を継続するためには従業員の協力は欠かせない。通常、多くの経営者が従業員をまとめることに注力している。従業員には承継に関すること、特に承継後の事業計画等を適時に開示して、今までどおり安心して頑張ってもらうことを伝える必要がある。
事業承継は多くの場合経営者が若返ることであり、中小企業における熟練労働者が年齢的には先輩となることも考えられる。その場合に、若年経営者が熟年労働者の能力をそれまで通りに上手に引き出してやることができるかどうか、または、労働者の側においても前の経営者に仕えていたようにモチベーションを維持して仕事を継続することができるか、といったことも課題となる。
3)外部とのネットワーク形成
既存のネットワークを活かしつつ、新たなネットワークの形成にも力を入れることが重要な課題となる。先代までに築かれたネットワークを維持することは承継を上手く進めるうえで非常に重要である。また、あまり好ましくない関系を承継機会にご破算にすることも検討してよい。承継というのは一つの機会でもあると捉えることもできる。新しい経営者の下で新たなネットワークを形成することは最も重要な取り組みである。変化の激しい環境下において、既存の事業を過去と同様に行っていても成長は期待できない。新たな関係から新しい需要を掘り起こす等、いわゆる経営革新への取り組みが期待できる。
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経営相談員養成（経営分析・診断指導）講習会
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指導申込
企業概況分析 経営のアウトラインつかむ
第1プロセス
指導予備調査書作成
業界の動向把握
現地下見調査
調査 経営面・環境面の概念把握
第2プロセス 外部環境（経営環境）分析
規制、金融、公共投資、環境保全、企業倫理、雇用、グローバル化、市場・顧客
競合、立地、客層
第3プロセス 内部環境（経営資源）分析
経営者ヒアリング
指導目的明確化
財務比率 直近3期の資料求める（経営指標との比較・分析）
現場実地調査（商品構成、施設位置、組織、ノウハウ、顧客管理など）
指導・調整 分析・研究、調整
第4プロセス 経営課題の抽出
経営成果の把握手順
総合成果の分析
資本活動効率の測定
能力育成の成果
経営課題の把握
第5プロセス 経営改善・改革案 モデル企業調査、ベンチマーキング（目標基準設定）
第6プロセス 全体最適調整
部門調整
提案事項の決定 顧客は誰か、顧客のニーズは何か、競争優位性を明確に
第7プロセス 経営指導報告実施
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第1プロセス
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第2プロセス 外部環境（経営環境）分析
規制、金融、公共投資、環境保全、企業倫理、雇用、グローバル化、市場・顧客
競合、立地、客層
第3プロセス 内部環境（経営資源）分析
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指導目的明確化
財務比率 直近3期の資料求める（経営指標との比較・分析）
現場実地調査（商品構成、施設位置、組織、ノウハウ、顧客管理など）
指導・調整 分析・研究、調整
第4プロセス 経営課題の抽出
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総合成果の分析
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能力育成の成果
経営課題の把握
第5プロセス 経営改善・改革案 モデル企業調査、ベンチマーキング（目標基準設定）
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経営革新セミナー
経営革新セミナー
経営革新成功要因↑
１．中小企業経営革新支援の目的と特徴
経営革新とは新たな取組みにより経営の向上を図ることである。経営を取り巻く環境は激変しており、従来のままの経営体制や行動では、顧客などに対して十分な満足を与えることもできずに衰退していく。新たな取組みに挑戦しようとする中小企業に対して多くの支援をして、中小企業の向上を図り経済全体の発展に資することを目的としている。
２．経営革新の種類
新製品や新役務の開発、新たな販売方式の導入、新たな事業活動などの経営革新を実現するためには、顧客ニーズの把握が基本となる。顧客ニーズの把握のためには、営業活動による顧客への接近が基本となる。顧客への訪問頻度を高め、顧客に関する情報収集を幅広く行なうことが経営革新のスタートである。
下請企業から独立企業への脱皮のためには、自社製品を持つことである。そのためには、異業種交流や試験研究機関、特許情報などの活用により、製品の企画・設計を実行できる技術力を備えなければならない。
個々の中小企業にとって「新たなもの」であれば、既に他社において採用されている技術や方式を活用する場合でも経営革新計画として、ふさわしいものとなる。ただし、業種毎に同業の中小企業における当該技術の導入状況を判断し、その技術や方式などが相当程度普及していれば対象外となる。
３．経営革新の進め方
アンゾフの「商品と市場分析」を使って、「新たなもの」を見つけようとすると、市場深耕、新市場開拓、新商品開発、多角化・事業転換の4分野が考えられる。市場深耕においては、「新たなもの」を見つけようとするのは大変な努力が必要だが、他の分野では多くの経営革新事例がある。経営戦略を考える場合には、ポートフォリオ（投資配分）戦略を活用して、複数の商品や事業の中で投資すべき分野や撤退分野などを決定し、人、もの、金などの経営資源を効率的に配分しなければならない。
４．経営革新計画の作成方法
「経営革新計画に係わる承認申請書」の次に、別表を添付して申請をする。
経営革新計画の計画期間は3年間から5年間で、年率3％以上の伸び率が目安となる。経営目標の指標は、「付加価値額」及び「一人当たりの付加価値額」を使用する。
経営者の経営革新計画のアイデアが素晴らしい内容であっても、申請書や別表に記載されないことには認められない。経営革新支援者は、経営者を支援して経営計画の数値化や文章化などで多くの優れた経営革新の芽を育てて欲しい。
4月1日よりメールアドレスが変更になりました。
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（社）中小企業診断協会 滋賀県支部
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１．中小企業経営革新支援の目的と特徴
経営革新とは新たな取組みにより経営の向上を図ることである。経営を取り巻く環境は激変しており、従来のままの経営体制や行動では、顧客などに対して十分な満足を与えることもできずに衰退していく。新たな取組みに挑戦しようとする中小企業に対して多くの支援をして、中小企業の向上を図り経済全体の発展に資することを目的としている。
２．経営革新の種類
新製品や新役務の開発、新たな販売方式の導入、新たな事業活動などの経営革新を実現するためには、顧客ニーズの把握が基本となる。顧客ニーズの把握のためには、営業活動による顧客への接近が基本となる。顧客への訪問頻度を高め、顧客に関する情報収集を幅広く行なうことが経営革新のスタートである。
下請企業から独立企業への脱皮のためには、自社製品を持つことである。そのためには、異業種交流や試験研究機関、特許情報などの活用により、製品の企画・設計を実行できる技術力を備えなければならない。
個々の中小企業にとって「新たなもの」であれば、既に他社において採用されている技術や方式を活用する場合でも経営革新計画として、ふさわしいものとなる。ただし、業種毎に同業の中小企業における当該技術の導入状況を判断し、その技術や方式などが相当程度普及していれば対象外となる。
３．経営革新の進め方
アンゾフの「商品と市場分析」を使って、「新たなもの」を見つけようとすると、市場深耕、新市場開拓、新商品開発、多角化・事業転換の4分野が考えられる。市場深耕においては、「新たなもの」を見つけようとするのは大変な努力が必要だが、他の分野では多くの経営革新事例がある。経営戦略を考える場合には、ポートフォリオ（投資配分）戦略を活用して、複数の商品や事業の中で投資すべき分野や撤退分野などを決定し、人、もの、金などの経営資源を効率的に配分しなければならない。
４．経営革新計画の作成方法
「経営革新計画に係わる承認申請書」の次に、別表を添付して申請をする。
経営革新計画の計画期間は3年間から5年間で、年率3％以上の伸び率が目安となる。経営目標の指標は、「付加価値額」及び「一人当たりの付加価値額」を使用する。
経営者の経営革新計画のアイデアが素晴らしい内容であっても、申請書や別表に記載されないことには認められない。経営革新支援者は、経営者を支援して経営計画の数値化や文章化などで多くの優れた経営革新の芽を育てて欲しい。
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（社）中小企業診断協会 滋賀県支部
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商工会議所連合会経営指導員実務能力（経営診断・指導）研修
① 研修事項の主眼点ｰｰｰｰ最寄り品の代表的な業種であるスーパーマーケットの診断実務演習を通して、その業態化の推進のあり方、販売戦略や商品化計画などにおける今後の方向を把握し、併せて近代的な経営システムに脱却していく方法と、企業経営の再構築を促進させるための具体的な企業診断のノウハウを習得する。また同時に新しい消費経済の変革に伴い、これに対応する研究の一事例として、新規業態店舗の出店課題を取り上げ、将来的な中小企業の発展と事業拡大の方法を体験的に習得する。
② 研修企業ｰｰｰｰ研修に提供した各種データは、実際の診断事例をある程度忠実に引用して作成してあるが、当該企業の秘匿事項に関連して、その名称、立地条件や営業活動内容及び財務情報の一部など、若干の修正と補訂を行って演習課題を作成している。しかし、この事例は実際の企業診断に極めて近い臨場感を持たせた事例となっている筈である。
③ 研修の推進ｰｰｰｰ研修の推進については、実務能力の向上を前提とするために、班別に研究グループを作って推進させ、特に「経営者に提言するコンサルティング」「管理者能力向上のためのカウンセリング」「現場監督者に対する実務能力向上のためのコーティング」などの診断技法については、「ロールプレイング」の検討技法を採用して実施する。また研修参加の中小企業診断士は、中小企業の診断特性を十分に認識して実務的な技法を積極的に習得するように心がける。
④ 研修主体の確認ｰｰｰｰ中小企業診断士実務能力更新の研究推進主体は、そこに参画した受講生が主体となって実施される。受講者はこの目的を達成させるために、相互に協力して研究を行う意識を持つと同時に、各種の課題について積極的な討論参加を行う努力と義務を有し、そのなかで自己に適応した診断実務の増幅を図ることを前提としている。したがって以下の事例に取り組む前に、上記の共通認識を持って、自主的な研究課題推進に当たられることを再確認して欲しい。
［実務研修の作業内容］
１．診断企業の概要を把握する。
２．現在のスーパーマーケットの経営状態をチェックする。
３．新規出店計画の内容をチェックし改善点を提言する。
① 新規出店計画の妥当性を検討し問題点を把握する。
② 新規出店計画の経営方向を明示し、経営理念や方針などへの提言を行う。
③ 出店計画の中で、販売目標や商品対策、損益予測や返済計画、従業員対策や設備対策で不備な事項があれば、そ の修正点を明示して経営者に対応方法を提言する。
４．上記の結果を班別に発表し、相互に実務研修の成果の内容を確認する。
詳しい内容はこちら
↓
商工会議所連合会経営指導員実務能力（経営診断・指導）研修（サマリー）PDF （198KB）
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大型ＳＣ出店への今後の対応策
大型ＳＣ出店への今後の対応策
中小小売業の活性化をすすめていくためには当該店舗の業態化を考えていく必要がある。観光地飲食業のアイデアマトリックス事例は地方都市の「道の駅」で弁当・惣菜を販売する食料品店の対応の方向性を示す。このアイデアマトリックスによりマクロなトレンドと中小小売業のノウハウや強みで業態化を成し遂げていくためのアイデアが整理できる。
このケースではマクロトレンドとして高齢化、核家族化、健康志向、食の安全性、食の洋風化、環境志向があり、また強みとして手作り、地産地消、できたて商品、地域催事の反映がある。
マーチャンダイジング
ここでいうマーチャンダイジング要因とは業態における品揃えの内容を意味している。そして業態化に際して採用する方向性は総合化、専門化、スクランブル化、カテゴリーキラー化、高級化、大衆化などがある。
①総合（General）化
消費者が商品の購入を行う場面、できるだけ一度の買い物で済ませることができるように品揃えの総合化が図られる。いわゆるワンストップショッピングの便宜性が目指される。この場合、品揃えする商品の購入頻度が大きく異ならないことが望ましい。
②専門（Special）化
専門化の方向には店舗が提供する効用について間口を絞る方向と、取扱商品の種類について間口を絞る方向がある。前者は顧客のライフスタイルに合わせ、品揃えとサービスを通して提供する効用に一貫性と専門性を持たせる。後者は取扱商品は特定種類の商品に限定されるが、その特定商品についてはカラー、サイズ、スタイル、価格など顧客のあらゆる要求に応じられる品揃えを行う。
③スクランブル（Scramble）化
スクランブル化では一見何の関連もない商品が品揃えとして加えられる。通常補完関係にある商品が関連販売として売場に陳列される場合が多いが、あえて無関係な商品の品揃えが展開される。
④カテゴリーキラー（Category Killer）化
専門化の一種であるが、特定商品のカラー、サイズ、スタイル、価格など品揃えと商品量において競合他社より圧倒的に多くの物量で展開される。特定商品分野において群を抜いた品揃えを行う。
⑧高級（High-Grade）化
素材、製造工程、デザイン、スタイル、性能、ブランドにこだわり、高品質な商品を取り扱う。この場合の価格設定では競合他社はあまり意識されない。なぜなら取り扱う商品は自店にしか置かれていない。
⑥大衆（Mass Sales）化
マスマーケットを対象にした品揃えを行う。少数の富裕層のみが享受できる品揃えではなく、一般大衆の手に届く商品や生活のスタイルを提供する。大衆化することで潜在的な需要が顕在化し、大幅に売れ行きが増加する場合がある。
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このケースではマクロトレンドとして高齢化、核家族化、健康志向、食の安全性、食の洋風化、環境志向があり、また強みとして手作り、地産地消、できたて商品、地域催事の反映がある。
マーチャンダイジング
ここでいうマーチャンダイジング要因とは業態における品揃えの内容を意味している。そして業態化に際して採用する方向性は総合化、専門化、スクランブル化、カテゴリーキラー化、高級化、大衆化などがある。
①総合（General）化
消費者が商品の購入を行う場面、できるだけ一度の買い物で済ませることができるように品揃えの総合化が図られる。いわゆるワンストップショッピングの便宜性が目指される。この場合、品揃えする商品の購入頻度が大きく異ならないことが望ましい。
②専門（Special）化
専門化の方向には店舗が提供する効用について間口を絞る方向と、取扱商品の種類について間口を絞る方向がある。前者は顧客のライフスタイルに合わせ、品揃えとサービスを通して提供する効用に一貫性と専門性を持たせる。後者は取扱商品は特定種類の商品に限定されるが、その特定商品についてはカラー、サイズ、スタイル、価格など顧客のあらゆる要求に応じられる品揃えを行う。
③スクランブル（Scramble）化
スクランブル化では一見何の関連もない商品が品揃えとして加えられる。通常補完関係にある商品が関連販売として売場に陳列される場合が多いが、あえて無関係な商品の品揃えが展開される。
④カテゴリーキラー（Category Killer）化
専門化の一種であるが、特定商品のカラー、サイズ、スタイル、価格など品揃えと商品量において競合他社より圧倒的に多くの物量で展開される。特定商品分野において群を抜いた品揃えを行う。
⑧高級（High-Grade）化
素材、製造工程、デザイン、スタイル、性能、ブランドにこだわり、高品質な商品を取り扱う。この場合の価格設定では競合他社はあまり意識されない。なぜなら取り扱う商品は自店にしか置かれていない。
⑥大衆（Mass Sales）化
マスマーケットを対象にした品揃えを行う。少数の富裕層のみが享受できる品揃えではなく、一般大衆の手に届く商品や生活のスタイルを提供する。大衆化することで潜在的な需要が顕在化し、大幅に売れ行きが増加する場合がある。
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